Quando uma equipe apresenta baixo desempenho, quando o clima organizacional se deteriora ou quando a rotatividade começa a preocupar, a reação mais comum das empresas costuma ser procurar falhas na liderança. O raciocínio parece lógico: se os resultados não aparecem, provavelmente existe um problema nos gestores. A partir daí surgem treinamentos, programas de desenvolvimento e uma busca quase constante por líderes mais preparados.

Mas existe uma questão que poucas organizações se dispõem a enfrentar: e se o problema não estiver apenas nos líderes? E se a própria empresa estiver criando um ambiente que dificulta o exercício da boa liderança?

Durante muito tempo, a liderança foi tratada como uma competência individual, quase como um talento que algumas pessoas possuem e outras não. Essa visão ajudou a criar a figura do “líder-herói”, aquele profissional capaz de transformar qualquer cenário por meio de sua capacidade técnica, carisma ou poder de influência. A realidade, no entanto, é bem menos simples. Líderes não atuam isoladamente. Eles são influenciados pela cultura da organização, pelos sistemas de gestão, pelos incentivos existentes e pelas mensagens que recebem diariamente da própria empresa.

É por isso que organizações diferentes podem obter resultados completamente distintos com profissionais igualmente competentes. Quando a cultura estimula confiança, colaboração e clareza de propósito, a liderança tende a florescer. Quando predominam medo, pressão excessiva, comunicação falha e prioridades conflitantes, até mesmo os melhores gestores encontram dificuldades para conduzir suas equipes. A liderança, nesse contexto, deixa de ser apenas uma característica individual e passa a ser um reflexo do ambiente organizacional.

O papel do RH na construção da liderança

Essa reflexão é particularmente importante porque os dados mostram o tamanho da influência que a liderança exerce sobre a experiência dos colaboradores. A relação entre profissionais e seus gestores impacta diretamente fatores como engajamento, produtividade, retenção de talentos e bem-estar no trabalho. Em muitos casos, as pessoas não deixam empresas; elas deixam lideranças. No entanto, apesar dessa importância, ainda é comum que organizações promovam excelentes especialistas para cargos de gestão sem prepará-los adequadamente para lidar com pessoas, conflitos, desenvolvimento de equipes e tomada de decisões em contextos complexos.

É justamente nesse ponto que o papel do RH ganha relevância estratégica. Existe uma percepção equivocada de que Recursos Humanos é responsável apenas por oferecer treinamentos ou apoiar processos administrativos relacionados à liderança. Na prática, seu impacto é muito maior. O RH é um dos principais agentes capazes de influenciar a qualidade da liderança dentro de uma organização porque participa da construção dos sistemas que sustentam ou enfraquecem o comportamento dos gestores.

Isso começa na identificação de potenciais líderes, passa pelos processos de sucessão e desenvolvimento e se estende à forma como a empresa avalia desempenho, reconhece resultados e define quais comportamentos serão valorizados. Afinal, as pessoas aprendem muito mais observando aquilo que é recompensado do que ouvindo discursos institucionais. Se uma empresa afirma valorizar colaboração, mas promove apenas quem entrega resultados individuais, a mensagem real é outra. Se fala sobre cuidado com as pessoas, mas recompensa lideranças que mantêm equipes constantemente sobrecarregadas, também existe uma incoerência que será percebida pelos colaboradores.

Mais do que desenvolver competências, o RH ajuda a definir quais comportamentos serão fortalecidos pela cultura organizacional. E essa talvez seja uma das suas maiores contribuições para a construção de lideranças mais eficazes, humanas e alinhadas aos desafios atuais das empresas.

Liderança, saúde mental e o futuro das organizações

Nos últimos anos, essa discussão ganhou uma nova dimensão com o crescimento das preocupações relacionadas à saúde mental e aos riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Cada vez mais estudos apontam que fatores como excesso de pressão, falta de autonomia, insegurança psicológica e relações interpessoais deterioradas podem impactar significativamente o bem-estar dos profissionais. Nesse contexto, a liderança deixa de ser apenas uma ferramenta de gestão de desempenho para assumir um papel central na construção de ambientes de trabalho mais saudáveis.

A forma como um gestor conduz conversas difíceis, distribui demandas, oferece feedbacks, gerencia conflitos e cria espaços para diálogo influencia diretamente a experiência emocional das equipes. Isso significa que desenvolver líderes não é apenas uma estratégia para melhorar resultados. É também uma forma de prevenir problemas organizacionais, reduzir riscos psicossociais e fortalecer a sustentabilidade do negócio no longo prazo.

Ao mesmo tempo, existe um aspecto frequentemente negligenciado nessa discussão: os próprios líderes também estão sob pressão. Em meio a metas cada vez mais desafiadoras, transformações tecnológicas, mudanças constantes e equipes que demandam apoio emocional, muitos gestores se tornaram pontos de convergência de tensões organizacionais. Espera-se que entreguem resultados, conduzam mudanças, desenvolvam pessoas e mantenham altos níveis de engajamento, muitas vezes sem o suporte necessário para desempenhar todas essas funções.

Por isso, empresas que desejam fortalecer sua cultura precisam abandonar a ideia de que liderança é um problema exclusivamente dos líderes. Liderança é um fenômeno organizacional. Ela nasce da interação entre pessoas, cultura, processos, estratégia e ambiente de trabalho. Quando a organização compreende essa dinâmica, deixa de buscar soluções simplistas e passa a investir na construção de sistemas que favoreçam comportamentos mais saudáveis, mais consistentes e mais alinhados aos resultados que deseja alcançar.

Talvez a pergunta mais importante para qualquer empresa não seja se seus líderes são bons o suficiente. A pergunta realmente transformadora é outra: estamos criando as condições para que uma boa liderança aconteça? Porque, no fim das contas, a qualidade da liderança de uma organização costuma ser um reflexo muito fiel daquilo que a própria organização escolhe cultivar.

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Esse cenário não é resultado da falta de boa intenção, mas da ausência de uma política
estruturada de admissão e demissão. Quando esses processos não estão claramente
definidos, a empresa passa a operar com base em urgência, opinião individual e improviso.
O custo disso aparece em turnover elevado, clima organizacional instável, perda de
produtividade e maior exposição a passivos trabalhistas.

Uma política bem construída não elimina decisões difíceis, mas cria critérios claros,
previsibilidade e coerência. É isso que permite decisões mais justas, sustentáveis e
alinhadas à estratégia do negócio.

O que significa, na prática, criar uma política de
admissão e demissão.

Uma política de admissão e demissão não é apenas um documento formal. Ela funciona
como um acordo operacional que orienta como a empresa decide sobre pessoas. Define
quem decide, com base em quais critérios, como as informações são registradas, como as
decisões são comunicadas e quais rituais garantem consistência ao longo do tempo.

Na ausência dessa política, o que passa a governar a empresa são fatores subjetivos como
afinidade pessoal, percepção momentânea de desempenho ou pressão por resultados
imediatos. Esse ambiente favorece decisões incoerentes, gera sensação de injustiça entre
os colaboradores e aumenta o risco de conflitos internos e jurídicos.

Quando a política existe e é aplicada, ela se torna um instrumento de governança. Ajuda a
alinhar liderança, RH e área de negócio, reduz margem de erro e traz mais segurança para
todos os envolvidos.

Admissão: como estruturar o processo admissional estrategicamente

O primeiro erro mais comum nos processos de admissão é tratar a abertura da vaga como
um ato automático. Antes de publicar uma vaga, a empresa precisa responder a uma
pergunta básica, mas estratégica: essa vaga realmente precisa existir?

Muitas vezes, o problema identificado como falta de pessoas está relacionado a falhas de
processo, má distribuição de atividades, ausência de priorização ou gargalos operacionais.

Um diagnóstico simples, realizado antes da abertura da vaga, ajuda a evitar contratações
desnecessárias ou mal direcionadas.

• Algumas perguntas práticas ajudam nesse momento:
• A demanda é estrutural ou pontual?
• O problema é falta de gente ou falta de organização?
• Existem alternativas como automação, redistribuição interna ou contratação
• temporária?
• Quais resultados objetivos são esperados dessa contratação nos primeiros 90 dias?

Quando essas respostas não existem, a contratação tende a ser uma tentativa de aliviar a
ansiedade operacional, o que aumenta a chance de frustração futura.

Formalizar a abertura da vaga em um documento simples, com objetivo claro do cargo,
entregas esperadas, competências críticas e indicadores de sucesso, já eleva
significativamente a qualidade da decisão.

Como evitar erros de contratação com a definição de competências

Descrições de vagas excessivamente longas e genéricas não ajudam a selecionar melhor.
Pelo contrário, afastam profissionais mais experientes e atraem candidatos desalinhados. O
que funciona, na prática, é identificar poucas competências realmente críticas para o
desempenho da função e algumas desejáveis que aceleram resultados.

Esse recorte força a empresa a refletir sobre o que é essencial para o cargo e torna o
processo seletivo mais objetivo. Também reduz a chance de contratar alguém apenas
porque se comunica bem ou se encaixa superficialmente na cultura, sem entregar o que o
negócio precisa.

Processo seletivo baseado em evidências, não em
impressões

Entrevistas tradicionais, centradas apenas em conversas, favorecem vieses e decisões
emocionais. Para reduzir esse risco, o processo seletivo precisa buscar evidências
concretas de desempenho passado e capacidade de entrega.

Isso pode ser feito por meio de perguntas que explorem resultados reais, responsabilidades
assumidas e aprendizados adquiridos ao longo da trajetória profissional. Casos práticos
simples, relacionados ao dia a dia do cargo, ajudam a observar raciocínio, priorização e
capacidade de execução sem transformar o processo em uma prova extensa.

A checagem de referências também precisa ser conduzida de forma estratégica. Perguntas
genéricas raramente trazem informações relevantes. Já questões sobre contextos em que a
pessoa performa melhor, ambientes em que enfrenta dificuldades e a possibilidade de
recontratação oferecem dados mais úteis para a decisão.

Onboarding como fator decisivo de desempenho e
retenção

Um dos pontos mais negligenciados na admissão é o onboarding. Integrar um novo
colaborador não significa apenas apresentar a empresa, mas criar condições reais para que
essa pessoa entregue resultados com saúde.

Onboardings mal estruturados geram insegurança, erros repetidos, baixa autonomia e
frustração. Em muitos casos, desligamentos atribuídos a baixo desempenho têm origem
direta em integrações mal conduzidas.

Um onboarding bem feito distribui a adaptação ao longo do tempo, com clareza de
expectativas, acompanhamento próximo e feedback estruturado. Modelos que consideram
os primeiros 30, 60 e 90 dias permitem avaliar performance e alinhamento cultural de forma
mais justa e objetiva.

A política de admissão também precisa estabelecer limites claros para a atuação da
liderança. Não contratar sem justificativa formal, não prometer crescimento sem trilhas
reais, não negociar fora das faixas salariais aprovadas e não decidir apenas com base em
afinidade pessoal são medidas que reduzem conflitos e aumentam a coerência
organizacional.

Demissão: quando desligar é gestão, não improviso

A demissão é um dos momentos mais sensíveis da gestão de pessoas. Quando conduzida
sem critério, gera insegurança, deteriora o clima organizacional e aumenta
significativamente o risco de ações trabalhistas.

Uma política madura de demissão começa pela diferenciação entre problemas de gestão e
situações que realmente exigem desligamento. Questões de desempenho muitas vezes
estão ligadas a expectativas pouco claras, falhas no onboarding ou ausência de feedback. Nessas situações, o plano de melhoria é uma ferramenta fundamental para avaliar a
possibilidade de recuperação antes da decisão final.

Já casos de conduta inadequada, quebra de confiança ou risco à integridade do ambiente
exigem ação rápida, com documentação adequada. Há ainda desligamentos motivados por
mudanças organizacionais, como reestruturações ou cortes de custo, que demandam
atenção especial à comunicação e à justiça do processo.

Sem essa distinção, a empresa passa a demitir de forma reativa, aumentando o desgaste
interno e a insegurança coletiva.

Plano de melhoria como instrumento de clareza e
proteção

O plano de melhoria não deve ser encarado como punição, mas como uma etapa formal de
alinhamento. Ele define expectativas observáveis, critérios de avaliação, suporte oferecido
pela empresa e prazos claros para acompanhamento.

Quando bem estruturado, o plano protege tanto a empresa quanto o colaborador, pois a
decisão passa a se basear em fatos documentados, e não em percepções subjetivas. Caso
haja evolução, a empresa retém um profissional mais alinhado. Caso contrário, o
desligamento ocorre de forma mais segura e transparente.

Condução do desligamento e impacto nos times

A conversa de desligamento deve ser objetiva, respeitosa e clara. Não é um espaço para
debate ou negociação emocional. A clareza sobre os motivos e os próximos passos reduz
conflitos e evita ruídos que podem se transformar em processos ou desgaste de imagem.

Após o desligamento, o impacto nos profissionais que permanecem precisa ser
considerado. Todo desligamento gera insegurança silenciosa. Comunicar de forma
adequada, explicando como o trabalho será redistribuído e quais são os próximos passos,
ajuda a preservar confiança, engajamento e estabilidade.

A entrevista de desligamento, quando bem conduzida, pode gerar aprendizados valiosos.
No entanto, coletar feedback sem análise e ação posterior apenas alimenta descrédito. A
política deve prever o uso dessas informações para melhoria real dos processos.

O que uma política robusta de admissão e demissão
precisa conter

Uma política consistente descreve objetivos, princípios, responsabilidades, critérios de
decisão, etapas dos processos, padrões de documentação, rituais de onboarding, regras
para planos de melhoria, roteiros de comunicação e procedimentos de segurança e
compliance. Mais do que listar itens, ela orienta comportamentos e decisões no dia a dia.

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nesta organização.

O papel da Vitaryon na estruturação desses processos

Na prática, a maior dificuldade das empresas não está na falta de informação, mas na
ausência de clareza operacional e preparo das lideranças para lidar com decisões
complexas sobre pessoas. A Vitaryon atua apoiando empresas na construção de políticas
aplicáveis, na capacitação de gestores e na integração desses processos com a agenda de
saúde mental, compliance e sustentabilidade do negócio.

Contratar e demitir mal não é apenas um problema de RH. É um problema de gestão,
cultura e resultado. Estruturar uma política sólida é um passo essencial para empresas que
desejam crescer com mais consistência, previsibilidade e responsabilidade.

Estruturar uma política de admissão e demissão em pequenas e médias empresas é o caminho para um RH estratégico e uma gestão responsável de pessoas. Com os processos certos, você reduz o custo do turnover e garante a maturidade organizacional necessária para crescer.

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